Agilitet gør ikke virksomheden mere innovativ

Af Søren B. Sørensen, Viceadm. Partner.

Digital innovation og transformation står øverst på ønskesedlen i mange virksomheder. Derfor er mange it-afdelinger i gang med et skift fra traditionel vandfaldsbaseret udvikling til agil udvikling. Et skifte med mange positive effekter for virksomhederne. Men agilitet i it-udviklingen er ikke svaret på at blive mere innovativ – omend it-agilitet er et delelement i virksomhedens omstilling til at blive digital innovativ. Digital innovation starter i forretningen – og artiklen kommer med et konkret bud på, hvordan man organiserer digital innovation i en større virksomhed.

Mange store og anerkendte danske virksomheder er i disse år i færd med at omlægge deres it-udvikling til at foregå efter agile principper. Hvis man følger lidt med på LinkedIn og andre sociale medier, så er der løbende opdateringer fra virksomheder som PFA, Alm. Brand, Ørsted og DSB, hvor virksomheden og dens medarbejdere beskriver, hvordan nye milepæle i omstillingen til agil udvikling realiseres. Så den agile bølge ruller i øjeblikket indover danske virksomheder.

Ingen tvivl om at denne bølge kommer som en reaktion på, at mange mindre og/eller digitalt ”fødte” virksomheder har vist værdien ved at arbejde agilt. Og den agile arbejdsform giver mange fordele, herunder:

  • Hurtigere og løbende fremvisning af konkrete løsningsforslag – med deraf følgende feedback og mulighed for at justere
  • Kontinuerlig fokus på og udvikling af, hvad der er vigtigst for forretningen
  • Fleksibel udviklingsproces der løbende kan tilpasses det aktuelle fokus
  • Løbende og vedvarende inddragelse af forretningen
  • En relation mellem it og forretning, der er team-orienteret fremfor at være et kunde/-leverandørforhold
  • En udviklingsproces der kan igangsættes uden at alle detaljer er beskrevet, dvs. en hurtigere opstart af udviklingsprocessen

Disse fordele gør, at it-afdelingen med agil udvikling hurtigere er i stand til at levere, hvad forretningen har behov for – når de har behov for det.

Fædrene til det agile manifest – der blev udarbejdet i 2001 og danner grundlag for den agile tænkning, som den kendes i dag (se artiklen: Fra it-udvikling til digital innovation) – har det synspunkt, at agil udvikling helt generelt giver mere software, hurtigere leveret og med en højere kvalitet. En så bastant udmelding er nok i overkanten – og Devoteams erfaring er, at det helt afhænger af den konkrete forretnings- og it-situation. Men i denne kontekst er det heller ikke så vigtigt. De ovenstående fordele er i sig selv nok til at begrunde en overgang til agil udvikling.

De senere år er DevOps blevet en populær tilføjelse til virksomhedernes agile fokus. DevOps har fokus på at optimere processen startende med udvikling (Development) over idriftsættelse og sluttende med drift (Operations) – ved at kombinere den agile tilgang med en stor grad af automatisering. Formålet er at forkorte og optimere den samlede proces. Så DevOps kan ses som en naturlig tilføjelse til ens agile fokus. En nærmere beskrivelse kan findes i artiklen: ”DevOps: Hvad, hvorfor, hvornår og hvordan?”.

Den digitale innovationsproces

En innovationsproces – og således også den digitale innovationsproces – er mere end it-leveranceprocessen. I Devoteam defineres en digital innovationsproces på følgende måde:

”Udvikling af en idé, der baserer sig på anvendelse af ny digital teknologi, og dens realisering i praksis. Der kan f.eks. være tale om introduktion af nye digitale produkter; indførelse af nye digitale løsninger i en organisation; nye processer og fremgangsmåder baseret på digital teknologi, mv.”

Dvs. en innovationsproces indeholder to dele: en idéudvikling og en realisering. Dette er illustreret i fig. 1 herunder.

Figur 1: Den digitale innovationsproces

Realiseringsprocessen i fig. 1 er jo netop den del af innovationsprocessen, som it-udviklings-processen tager sig af. Men hvad enten vi taler om traditionel vandfaldsudvikling eller agil udvikling, så bygger begge tilgange på, at vi kan bede ”forretningen” om at definere, hvad de vil have. Og det samles så i en kravspecifikation eller i user stories, som vist i fig. 2, og bliver udgangspunktet for it-udviklingsprocessen.

Figur 2: It-udvikling er en realiseringsproces

Reel innovation forudsætter, at der forud for realiseringsprocessen (it-leveranceprocessen) gennemføres en kreativ proces, der har til formål at finde den bedste idé til realisering. En digital leveranceproces uden en forudgående kreativ proces giver ikke virksomheden mere forretningsinnovation – det giver bare en anden og bedre måde at realisere på. Det modsatte – dvs. en kreativ proces uden efterfølgende realisering – giver heller ikke forretningsinnovation. Det giver bare en masse eksperimenter, PoC’er, PoV’er, mv. – uden at disse fører frem til konkrete løsninger, der realiseres i praksis.

Den kreative proces handler naturligvis ikke om bare at komme med løse idéer. Den tager sit udgangspunkt i et forretningsproblem, som man så finder den bedste idé til at løse. En af de mest anvendte metoder til denne proces er Design Thinking.

Design Thinking

Design Thinking er en helt generel metode til forretningsinnovation, der blev udviklet på Stanford University i starten af 90’erne. Design Thinking anvendes over hele verden til at løse mange og meget forskelligartede innovations- og designopgaver. Design Thinking bygger på følgende principper:

  • Kvalificer problemforståelsen ved at undersøge problemet fra mange perspektiver, men frem for alt ud fra et menneskeligt adfærdsperspektiv.
  • Kvalificer idéer til løsninger kontinuerligt med potentielle brugere og andre relevante interessenter for at vurdere idéernes potentiale.
  • Arbejd visuelt med repræsentationer af viden og idéer.
  • Byg prototyper til at kommunikere og teste idéer til løsninger med relevante aktører.

Mens principperne består, så kommer Design Thinking i mange varianter. I Devoteam ser tilgangen til Design Thinking således ud:

Figur 3: Design Thinking i Devoteam

Processen starter med at forstå og definere det problem, der skal løses. Det er afgørende, at denne forståelse ikke bygges på 2. hånds antagelser – som f.eks. salgsafdelingens antagelser om, hvad kunderne ønsker – men baseres på konkrete observationer og analyser af slutkundens reelle behov og udfordringer i en given situation. Denne forståelse danner grundlag for en idégenerering og prioritering. De højest prioriterede idéer afprøves i en eller flere prototyper – og igen er det afgørende, at denne afprøvning sker sammen med slutkunden. Som en ægte kreativ proces vil der typisk være masser af tilbageløb i processen, efterhånden som ens indsigt i problem og mulige løsninger øges.

De specialister, der anvender Design Thinking i idéprocessen, har ofte titel af ”Product Designer” eller ”Service Designer”, da de netop arbejder med innovation af virksomhedens produkter eller serviceydelser.

Som det fremgår, så er idéprocessen meget forskellig fra en it-leveranceproces – hvad enten leveranceprocessen er agil eller vandfaldsbaseret. Men Design Thinking og agil udvikling deler de samme principper omkring slutkunde-/brugerinvolvering og fleksibel proces, så derfor er det både mere oplagt og nemmere at gå fra Design Thinking i idéprocessen til agil udvikling i realiseringsprocessen end til vandfaldsudvikling.

Netop fordi Design Thinking er en generisk innovations- og designmetode, så er den også anvendelig til design af digitale grænseflader ind mod it-systemer. De underliggende principper for Design Thinking er i øvrigt næsten de selvsamme, som dem de danske pionerer inden for brugergrænsefladedesign til it-systemer – Jakob Nielsen, Rolf Molich, Peter Carstensen, m.fl. – kom frem til i slutningen af 80’erne og starten af 90’erne. Efterhånden som de digitale løsninger mod slutkunder er blevet mere og mere udbredte, så er Design Thinking blevet de facto metoden for at kortlægge og forstå slutkundernes behov og udfordringer ved at bruge en digital løsning. De specialister, der arbejder med Design Thinking til grænseflade-design, har ofte en titel som ”User Experience Designer” (UX Designer), ”Customer Experience Designer” (CX Designer) eller ”Interaktionsdesigner”.

Case: Ny digital salgskanal

En møbelfabrikant havde opbygget er en solid forretning, der henvendte sig til to kunde-segmenter: familier og virksomheder. Sortimentet til virksomhedssegmentet bestod af kontormøbler, men afsætningen skete gennem traditionelle fysiske boligbutikker. Omsætningen til virksomhederne var klart mindre end omsætningen til forbrugerne.

Devoteam blev valgt til at drive en digital forretningsstrategiproces med møbelfabrikanten. Et centralt element i strategien var en markant øgning af omsætningen til virksomheds-segmentet – noget som møbelfabrikanten havde haft som målsætning i årevis, men som man ikke var lykkedes med.

Der blev i den digitale strategiproces defineret et strategisk initiativ, der byggede på at udvikle en ny digital kanal, der muliggjorde direkte salg til virksomhederne. Herefter startede en idéproces – kørt efter Design Thinking modellen i fig. 3. Efter en række iterationer med bl.a. virksomhedsbesøg for at forstå virksomhedernes behov, udfordringer og proces ved køb af kontormøbler, blev der generet en række idéer til at imødekomme disse. Den bedste idé var at lave en app til virksomheder, der ønsker at købe nye kontormøbler. Herefter blev der på én uge udarbejdet en prototype på den nye app. Denne kunne afvikles både på pc og bærbare enheder – og den indeholdt de nøgleelementer, som virksomhederne ønskede – dog uden nogen funktionalitet bag nøgleelementerne. Den nye app blev testet hos virksomhederne, hvilket gav anledning til nogle justeringer i nøgleelementerne – ligesom der blev noteret en række yderligere problemstillinger og observationer, som testen også havde blotlagt. Hele processen tog ca. 10 uger, hvoraf hovedparten af tiden blev brugt på at forstå virksomhederne og teste prototypen.

Forløbet blev afsluttet med et kort traditionelt analyseforløb på ca. 2 uger. Her blev de ændringer til møbelfabrikantens operating model (processer, kompetencer, organisering, mv.), som den direkte/digitale salgskanal ville afstedkomme, kortlagt – og der blev udarbejdet en business case indeholdende investeringer/omkostninger holdt op imod det forventede mersalg til virksomheder.

Møbelfabrikanten besluttede at gå videre med initiativet og udbød opgaven med at udvikle den færdige app. I udbudsprocessen indgik prototypen som et ”målbillede” for leverandørerne. Men den endelige app-løsning blev udviklet fra bunden – og heri indgik en UX-proces baseret på Design Thinking – der fastlagde det endelige app-design. Dvs. prototypen havde alene som formål at teste forretningsidéen – og blev skrottet efter udbuddet af løsningen.

Det betyder, at Design Thinking typisk anvendes både som den primære metode i idé-processen – og som en delmetode til grænsefladedesign indlejret i den agile udviklingsproces af en digital løsning. Rigtig mange virksomheder, der overgår til agil udvikling, vælger i samme moment at inkludere Design Thinking til UX-design i deres agile it-udviklingsproces – se figur 4.

Figur 4: Digital innovationsproces med tilgange og roller

Af samme grund er Design Thinking i dag udbredt til mange virksomheder som en del af deres it-udviklingsproces. Men som det fremgår af ovenstående, så er det i sig selv ikke nok til at gøre virksomheden digitalt innovativ. Hvis man ønsker at være førende indenfor digital innovation, så bør man som virksomhed implementere en idéproces.

Digital modenhed

Ovenstående giver mulighed for at definere den optimale position for en digital innovativ virksomhed – samt de trin der er på vejen derhen. Denne model ses herunder i figur 5:

Figur 5: Model for digital modenhed

Man kan sige, at man som virksomhed ved at bevæge sig op af y-aksen bliver mere og mere innovativ, mens man ved at bevæge sig ud af x-aksen bliver bedre og bedre til at realisere sine innovative løsninger. Men hvis man kun bevæger sig ud af x-aksen, så vil man – i forhold til dem der arbejder sig op af y-aksen – miste konkurrenceevne pga. manglende digital forretningsinnovation.

Baseret på Devoteams kundeerfaringer så befinder hovedparten af de danske virksomheder sig i det grønne område i figur 6:

Figur 6: Danske virksomheders digitale modenhed

Mange af de små og mindre danske virksomheder befinder sig stadig i punkt A. Deres omdrejningspunkt er typisk deres traditionelle økonomi- og ERP-løsning – og de har endnu ikke for alvor taget fat på det digitale. En del af de mellemstore og større virksomheder er kommet over i B eller er på vej derover. Dog har mange af disse en kombination af agil og vandfald, hvor den agile del varetages af eksterne leverandører, mens den interne udvikling stadig er vandfaldsbaseret. Mange af de store danske virksomheder – og de mest digitalt-orienterede mellemstore virksomheder – har allerede flyttet sig op i punkt C. Men det er et fåtal, der reelt befinder sig i lederpositionen. Enten mangler de at arbejde med forretningsinnovation – eller også er de ikke gået i gang med DevOps. Rigtig mange virksomheder bruger betegnelsen ”DevOps” om deres automatiseringsaktiviteter, men det er meget få, der reelt kører DevOps.

Organisering og styring af digital innovation i stor skala

Mens det digitale grænsefladedesign er en veldefineret del af it-leveranceprocessen – og der-med ofte it-afdelingens ansvar – så bør den kreative del af innovationsprocessen være så tæt på forretningsenhederne i en organisation som overhovedet muligt. Det kan både være i de forretningsenheder, der i forvejen arbejder med forretningsudvikling såsom produktudvikling, serviceudvikling, strategienheden, mv. Men også de operationelle afdelinger såsom salg, produktion, distribution, indkøb, mv. bør arbejde med digital innovation.

Men når idéprocessen placeres i forretningsenhederne – og når realiseringsprocessen meget ofte vil kræve it-udvikling – så er udfordringen både at gøre forretningsenhederne i stand til at arbejde med idéudvikling og samtidig skabe en sammenhængende proces i fuld skala på tværs af hele virksomheden. Figur 7 viser et bud på, hvordan det kan organiseres.

Figur 7: Organisering af digital innovation i fuld skala

I forretningsenhederne skabes der innovationsenheder, der skal arbejde med forretningsidéer. Det kan enten være faste enheder eller mere virtuelle teams, der samles fra tid til anden for at arbejde med forretningsinnovation. I de dedikerede udviklingsenheder (R&D, mv.) kan den digitale innovationsproces med fordel integreres med de bestående innovationsprocesser. Så innovationsenheden besvarer de to central innovationsspørgsmål: ”why” and ”what”.

Når en innovationsenhed så er klar med ”en bedste idé”, så gribes den af virksomhedens porteføljeenhed – i figuren repræsenteret med et ”transformation management office”. Erfaringen er, at alle idéer har behov for at få noget mere krop, inden de kan realiseres – hvor bl.a. spørgsmålet om ”how” skal besvares. Skal det udvikles agilt eller traditionelt? Er det velegnet til et agilt release-forløb eller et projekt – eller er forandringen så omfattende, at der skal etableres et program? Med opgaven vel defineret kan spørgsmålet om ”when” besvares. Det sker gennem en prioritering i virksomhedens porteføljestyringsproces. Og endelig kan realiseringen igangsættes.

For at drive ovenstående innovationsproces er der behov for en række kompetencer, der kan sættes ind – både i idéprocessen og realiseringsprocessen. Vi har allerede mødt nogle af dem i afsnittet om Design Thinking. Product Designers og Service Designers vil være påkrævet i idéfasen, men kan også have en rolle i realiseringsdelen. UX Designers vil typisk indgå i realiseringsteamet, men kan også indgå i idéfasen – afhængig af problemstillingen. Og da data både kan være en katalysator for idéudviklingen og en central del af idéen og løsningen, så vil de nye dataroller som data scientist og data engineer ofte være påkrævet i både idé og realisering. Endelig er der de velkendte it-udviklerroller.

Organiseringen af ressourcer og kompetencer kan ske på flere måder. Typisk vil udviklerne ”bo” i it-afdelingen. Det kan UX-designerne også – men de kan også sammen med produkt- og servicedesignerne være i et selvstændigt Center-of-Excellence. Men det kan også være, at produkt- og servicedesignerne er tilknyttet forretningsenheden. Valg af konkret organisering afhænger af virksomhedens størrelse, behov, modenhed, mv.

Sammenfatning

Mange virksomheder er i gang med at styrke deres leveranceevne på det digitale innovations-område ved at implementere agile leverancemodeller. Den agile tilgang har mange fordele – og derfor bør virksomhederne fortsætte deres satsning på det agile. Men øget agilitet medfører ikke øget innovation. For at blive en førende digital virksomhed, så bør den agile leverance-model suppleres med en dedikeret innovationstilgang, hvor Design Thinking er et godt bud på tilgangen. Og innovationstilgangen bør forankres i forretningsorganisationen – men med udgangspunkt i at forstå slutkundernes reelle problemstilling og muligheder. Udover en forankring i forretningen, så skal innovationsprocessen inkluderes i virksomhedens samlede porteføljestyring, så de bedste idéer konstant gribes, omdannes til realiseringsopgaver og gennemføres.

Hvis man ikke adderer innovation til den agile leveranceproces, så risikerer man at tabe terræn til sine konkurrenter, idet en ”lean & mean” leverancemaskine – trods sin vigtighed – på intet tidspunkt kan kompensere for manglende forretningsudvikling.

Vil du vide mere? 

Så er du velkommen til at kontakte Søren.

Vi stiller gerne op til faglige indlæg og individuelle møder om emnet.

devoteam

Kontakt

Søren Bronnée Sørensen

Viceadm. Partner